在竞争激烈的社区生鲜赛道，位于合肥的生鲜传奇脱颖而出，受到不少知名投资机构追捧。7月22日，“生鲜传奇”又宣布完成数亿元B+轮融资。很多人好奇生鲜传奇的模式，以及在资本寒冬之下，为何还能受到资本青睐。

 

在生鲜传奇董事长王卫看来，引入资本后，除资金以外，对生鲜传奇帮助特别大的，就是获取更多的资讯，以更广阔的视野去看待这个业态，用更多科学方法去运营这个业态，尤其是社区调查。

 

生鲜传奇年初请第三方专业公司对企业进行了为期三到四个月的调研，然后根据调研结果，以及生鲜传奇对零售的理解，把一百多家门店升级为五代店。王卫表示，现在看来，针对调研报告所作的调整，非常具有价值。

 

事实上，从去年下半年开始，合肥生鲜市场的竞争就变得非常激烈，再加上当生鲜传奇的门店数量迅速扩大到一百多家时，出现了仓库配不出货、人员跟不上等一系列问题。最糟糕的时候，生鲜传奇出现部分单店业绩下滑，新店业绩不高的窘境，其经营压力非常大。这也几乎是全国生鲜企业存在的普遍现象，尤其是在合肥市场。

 

但是，通过对调研报告的落实，通过五代店的改造，生鲜传奇开始重新发力。最新数据显示，生鲜传奇可比门店的同店同比平均已超过30%的递增。

 

王卫表示，随着竞争的加剧，竞争模式，消费者生活方式发生巨大变化。通过这份调研报告，让他们认识到，不要陷入自己的经验。要真正站在消费者立场，不要用精英思维来代替普罗大众的思考。

 

“根据Z6尊龙凯时调研，在所有零售业态里，最靠谱、最有可能跑赢的依然是线下生鲜超市，它的数据指标最为健康，商业逻辑现实成立。”王卫表示。

 

 

 

 

9月6日上午，在中国连锁经营协会举办的2019中国社区商业暨大健康年会早餐会——“生鲜早市”环节中，安徽生鲜传奇商业有限公司董事长王卫先生，作为生鲜早市摊主，带来了有关社区生鲜调查的分享，以下为部分精彩内容整理：

 

社区生鲜店发展处于初级阶段

 

我们调研报告的第一条结论是，社区生鲜店发展还处于初级阶段。尽管是基于合肥市场的调研，但我相信在全国有借鉴意义。

 

全国城市之间的确有差异，甚至合肥南城和北城的饮食习惯差距比合肥和南京还要大，但是，也没有必要夸大这种差距。中国大部分线下超市卖的商品，有80%甚至90%商品是一样的，最多只有10%的区域差异性。中国饮食差异很大，但差异不在食材上面，而是在放调料的强度上，在吃菜的部位上。比如四川吃辣，安徽吃咸，上海吃甜，广州吃鲜，食材都是一样的，调料品种也是一样的，更多的是份量和比重的差别。

 

这次社区生鲜店调研报告的结果让我们非常意外。我们问顾客，在过去三个月，你会在哪些渠道买生鲜，通过调研，得到的结论是，消费者毫不忠诚，消费者平均会去五个地方买菜，甚至有一位顾客，竟然在16个地方买菜。

 

在过去，我们一直认为菜市场是消费者主流消费渠道，但通过调研，这个想法是错误的，大卖场已经取代菜市场成为第一首选。未来来看，菜市场很难有效地整合供应链，有效地发挥规模优势，有效的进行品控和品质升级，竞争力还会减弱。

 

通过调研数据发现，仅仅在合肥市场，在过去三个月内，有86%的顾客曾在线下大型超市买菜，59%的顾客曾去过农贸市场，59%的顾客曾去过社区生鲜店。使用过社区拼团的顾客仅仅为4%，使用过线下到家业务只有15%，使用过水果线上专营店的顾客仅为17%。

 

大家会发现，在过去三个月内，去过社区生鲜店和农贸市场的顾客的比例差不多。但是要注意，农贸市场在合肥已经发展几百年了，超市在合肥发展30年多年，但社区超市在合肥，从谊品生鲜率先开始，到今天，不过五六年时间。一个五六年时间发展起来的新兴业态，它的接受度已经赶上了上百年的菜市场、经营30年左右的超市，它的成长速度极快。

 

但是，我们再看一组数据，就会发现情况还有不同。去过和经常去不是一个概念。结果显示，经常去线下超市的顾客占到41%，农贸市场占37%，而社区生鲜店占16%，再看拼团，几乎为零。

 

这个数据出来以后，也出乎我们意料。只有16%的顾客会经常去线下生鲜店购买，是不是大家仅仅把生鲜店做为一个补充和方便，如果是这样，那就说明生鲜店的天花板已经到了，还是应该回到大卖场经营上。

 

接下来我们又做了一组问卷调查，从表面看，社区生鲜店的数据很糟糕。但如果进一步去研究和调研，你会发现，生鲜店新的契机。当我们问消费者，在同等便利情况下，更倾向于什么渠道购买生鲜？有37%的顾客希望去社区生鲜店，33%的顾客希望去大型超市，而去农贸市场的只有29%。

 

这件事情给我们带来一个思考，现在合肥有110多家菜市场，基本都在老城区、核心区。至少有500～600家各类超市，但社区生鲜店不过300家，包括生鲜传奇和谊品生鲜、和各大品牌店在内，只有生鲜传奇突破了100家，而这300家店几乎都是去年下半年才开设的。所以，消费者不是不喜欢社区生鲜店，而是生鲜店太少了。

 

距离是“铁烙印”

 

我们发现，1000米是社区生鲜店一个非常重要的“铁烙印”。消费者去或不去社区生鲜店，很重要的要素是1000米。社区店有将近70%的顾客是居住范围在1000米以内的，只有30%的顾客是1000米以外的。所以零售最重要的事情还是选址。

 

在过去，竞争不太激烈的时候，我们会特意找一些偏一点的位置开店，因为越偏越便宜，我们自信消费者还能走两步。但现在，你留下的空白中间，就会被别的超市填满。

 

我们问消费者，明明我比他好，比他干净、便宜，你为什么选择他不选择我。一部分消费者的回答是，以前在菜市场买，环境不好，还缺斤少两。但现在家门口有这么一家店，环境跟菜市场也不差，而且不缺斤少两，在这里购买挺方便，就不愿舍近求远了。

 

其次，消费者认为，社区生鲜店的商品价格差不多。

 

第三，通过调研我们发现，消费者对商品的品级的判断能力其实没有我们认为的那么高。

 

还有一个是宣传方面。我们在基地采购，一直认为会带来认知优势，但很多消费者不明白，我们就跟他解释，“基地采购就是直接到农民那收货，不通过中间商，这是Z6尊龙凯时优势。”但消费者会问，“你们不到农民面前收货，你们到哪采货？”其实大多数消费者没有批发市场概念。

 

我们还发现，门店有5%的顾客是超过1500米以上的，说明我们确实有一些特色产品在吸引消费者，所以，距离是铁烙印，但依然有空间。

 

比如，我们有一家门店，去年只做了1.2万，现在每天能做到3.2万。其中有一个最重要的表现，就是门店门口停了大量电瓶车。因此，我们有时候会说，社区生鲜店对消费者吸引的距离，其实是电动车的电量，只要做得好，依然有非常大的吸引力。

 

消费者对于生鲜店的诉求

 

大家可以注意到，在消费者对于生鲜店的诉求中，产品新鲜、产品品质高、品质齐全是最重要的。其中，对产品新鲜和产品品质高的诉求，分别占到78%和71%的比例。消费者对于品质高和新鲜的认知是一致的，新鲜本身就是品质高，品质高的东西不可能不新鲜。

 

除了品牌信誉好，口碑好以外，价格便宜、环境卫生干净，离家近依然非常重要。这也是为什么生鲜店的后入者也很容易有机会，很重要的原因是，消费者看重的不是商号。在大超市里面商号作用还是很大，比如Costco，Costco第一天生意就那么好，完全是因为商号的影响。

 

而社区生鲜店就没有这么强的商号影响力，所以你会发现，随便开一家生鲜店，生意一开始都会非常好，只要价格合适。但生鲜店最困难的是长期的运营坚持，以及竞争之下的效率。

 

对蔬菜的诉求

 

在消费者对于蔬菜的诉求中，我们发现，38%的顾客把菜品新鲜作为第一提及。

 

所以，我们内部要求打造“五感门店”，诸如新鲜感、品质感、季节感等，就是回应这个调查。

 

在消费者对于蔬菜的诉求中，蔬菜的品种种类多，有当季的时令菜，这是最重要的。此外还有，不卖隔夜菜、上新快。

 

不卖隔夜菜这件事情，从消费者调研来看，是有价值的，是得到消费者认可的。

 

消费者对于肉的诉求

 

我们发现，在消费者对于肉的诉求中，肉品新鲜最重要。其次是肉类品种多，第三是精品肉。

 

 

很多人怀疑到底要不要做精品肉，其实精品肉的成长非？，消费者认可度也非常高。有一个二八原则，把不好卖的80%砍掉，把20%放大。事实上，卖场定位是一个场景定位，我们不是要砍掉80%，而是不断找到80%，使整个卖场具有完整性。因为在卖场，有些产品是用来低价吸引顾客，有些产品则是做利润，有些产品是用来卖，有些产品则是用来表演，体现完整性。

 

在生鲜传奇，半成品越来越多，而且增量很快。在早期，门店不愿意销售半成品，因为卖不掉。但现在，销量变大，甚至由于产量有限，很难满足每天各个店的要货需求。

 

在肉品的预包装上，有一个反复的过程。早期，肉品都是气条包，但我们发现，肉放到气条包并不好卖，消费者更愿意接受保鲜膜包装的盒子。因为用保鲜膜包，消费者感觉是刚刚才包装的；其次，气条包上面总是有水雾，消费者看不清肉质情况，但保鲜膜包就很透亮；第三，气条包的肉品和菜品观感是少的，但凡是用保鲜膜包的，都是往上鼓胀的，这样会显得多。

 

对于水产的诉求

 

消费者对于水产的诉求，“水缸活鱼”、“海鲜选择多”、“鱼类选择品种多”是最多提及的三个因素。

 

但最让我们感到惊讶的一件事情，就是用户对生鲜传奇的评价。生鲜传奇“有预宰杀的鱼”在生鲜传奇用户中的提及率高达56%。三年前，我们停止卖活鱼，因为小店卖活鱼会有两个问题：第一，不采取用药的方法，养护维护成本极大，没有盈利的希望。第二，在卖场有60%的劳动量和臭味都来自那里，但是消费者又不能不吃鱼。实际上，80%以上的顾客只买四大家鱼。所以，我们只卖四大鱼，但是很痛苦，因为消费者不相信鱼是现杀的。当时每个店每个月亏损五六千元。

 

这件事情在公司内部引起非常大的争论，大家说不做了，但还是坚持下来了。今年开始盈利，现在平均一家店四大鱼能卖30多份，最多的店接近上百份。更重要的是，我们现在不仅做四大鱼，还把海鲜全部做进去，有的好店卖得非常多。最近我们制定了一个目标，要让这个品类再翻三倍。你会发现，消费者一旦接受，效果就会不一样。

 

消费者获取信息的渠道

 

很多人说，现在微信、抖音等各种社交软件是消费者获取信息的渠道。但实际上，根据调研，我们发现消费者了解超市信息的最重要渠道还是海报。

 

做生鲜都知道，40岁是消费者的分水岭。Z6尊龙凯时主力客群是40～70岁的消费者，今天很多超市走偏了，去抢年轻人。抢年轻人干什么，老年人都没服务好，你等着他老去，他还是你的顾客，40岁就是门槛。

 

60后已经50岁了，70后就要50岁了，80后就要40岁以上了。你想想，80后多么年轻的一代，但他们也要开始成为真正的家庭主妇和家庭主男了，尤其当你有孩子后，你会老老实实给他买菜买肉，而且还要挑好的买。所以，根据这些人的性格来看，海报推广量还是重要的。

 

另外，小区的电梯海报和小区现场推广也很有用。我们也认为，新零售，尤其前置仓在线下推广方面做得非常好，他们有专门的推广团队，拉新团队。我们也在学，效果也很明显。

 

促销带来的作用

 

以前经营生鲜店，我们认为生鲜传奇的价格已经最低了，消费者能够感觉到。因此，这么多年我们一直坚持只有一个价，不要特价牌。但是通过对消费者调研发现，消费者认为生鲜传奇的价格贵，很重要的原因在于活动少，没有特价牌。后来，我们就开始增加红色广告牌（价格优惠的牌子），对于会员进行特别优惠，进行每日特价和每周会员日等促销活动。通过这样的改变，消费者非常认可。

 

自有品牌的机遇

 

自有品牌这件事情一直备受争论，小企业要不要做自有品牌，自有品牌到底有没有价值？

 

在我看来，你不能做自有品牌是因为你没有想明白，或者没有能力做。这件事情像真理一样不需讨论。根据这次调研，我们发现，只有2%的用户表示完全不接受自有品牌，更多消费者表示非；队杂衅放，有56%的顾客认可蔬菜类的自有品牌，有50%的顾客认可水产/海鲜类的自有品牌，有49%的顾客认可肉类的自有品牌，42%的顾客认可豆制品的自有品牌。但是零食、日用品和调味品这几类自有品牌，分别只有25%的顾客、28%的顾客，和29%的顾客认可。

 

现在很多企业最喜欢做的自有品牌，就是日用品，认为不容易坏，品牌认知度不高。但其实，这类东西消费者接受度很低。

 

在国外，我们看到国外超市之所以自有品牌率那么高，原因是他们的自有品牌不仅是常规品，生鲜品几乎百分之百自有品牌化。

 

在生鲜传奇，自有品牌冷冻食品非常受欢迎，冷冻食品自有品牌化程度非常高，尤其是饺子，还有各种牛肉酱，特色酱料，米和面条也都卖得都非常好。最近我们在卖螃蟹，在阳澄湖和一些水域核心产区有基地。

 

这是目前我们自有品牌的现状，调研结果也与Z6尊龙凯时策略一致。我们认为，自有品牌的商品一定要优先选择反复购买的品类。

 

目前，生鲜传奇有700多种自有品牌，占到整个份额的30%。我们是全品类开发，我们特别重视产品的完整性。

 

在自有品牌的包装上，我们在面粉的包装上设计了甲壳虫的形象，当时备受争议。但根据目前的数据来看，这样的面粉比我们以前卖同类面粉提升了不止30%。原因是形成系统性，越是特别的，越容易形成记忆。

 

我们注意到，相比印刷精美的包装，透明装更受消费者欢迎。

 

每个市场都是百亿存量

 

消费者到底会花费多少在生鲜购买上？根据调研发现，在合肥，每个家庭每个月大概花1400元购买生鲜。在生鲜传奇，每个家庭在生鲜的消费为854元，要优于其他竞争门店。

 

生鲜购买频次方面，每个家庭每周大约是5.02次。但购买频次跟住户家的距离远近有关系，例如到社区店的购买频次，平均每周是3.61次；褂芯褪歉崭战驳南颜吆敛恢页，没有一个消费者会一直在一个地方买菜。

 

另外，一个家庭一天的生鲜花费接近50块钱，远远比我们想象的高。很多电商讨论说，能不能做到80元、90元，我说不可能，因为不可能突破一家一天吃菜的界限。这个数字算下来以后，消费者家庭一年的生鲜花费就是1.6万，合肥有800万人口，仅合肥一年就有450亿的市场，所以生鲜传奇在合肥做到100亿完全没有问题。

 

打通田间到店头，实现全框化

 

目前，我们打通田间到店头，实现基地采购，物流筐使用。生鲜传奇这几个月进行惨烈的价格战，但是毛利率基本上没有下降，完全是因为基地采购的规模效应。

 

生鲜传奇规模十个亿，但是由于比率高，相当于一个三十亿规模的超市公司的生鲜销量，已经展现规模效益。

 

数据应用

 

数据应用方面，生鲜传奇正在大量做一些系统开发，实现了货架的可视化系统，实现了生鲜的时段管控。接下来上线的系统，让每个员工都可以在手机上下单。在生鲜自动化方面，我们具备了自己加工生鲜的能力。以前，生鲜传奇只有30多家门店时，物流加工人员有七八十个人，但现在，我们有一百多门店，还是七八十个人，最重要的原因就是实现了自动化。