部分细分品类的消费品企业 ，正在闷声发财。
涪陵榨菜依靠3元一包的产品年销19亿 ，绝味鸭脖已在线下开设10598家门店 ，好想你枣成为农产品全产业链特色标杆......
尤其在这几年 ，伴随基础设施成熟与人群结构性变化 ，消费品系统性的机会正在加速涌现 ，尚未被充分挖掘的细分品类消费品 ，也更值得被关注。
在浪潮新消费最近的一次消费品社群活动中 ，围绕“细分赛道、领军企业”等核心要素 ，虎童基金刘旭伟与我们做了深入的方法论探讨。
作为绝味鸭脖、大希地牛排、和府捞面等细分赛道头部企业的投资方 ，虎童认为消费品未来的变革或投资机会主要源于两点：一是由新的消费形式、产品逻辑所引出新的消费模型。二是由新的技术带来的新的消费变革。而细分赛道的创新是最适合承载这些变革的抓手。
“不否认未来或许有平台性的机会出现 ，但留给Z6尊龙凯时‘门缝’不够大。”而且与互联网公司最大的区别在于 ，绝大部分消费品公司规模经济的成长 ，都必须跟时间做直接绑定。如何捕捉消费品细分赛道的领军企业?如何在产品、供应链和商业模式上积累时间价值？
在一个多小时的交流中 ，刘旭伟分享了虎童基金对消费品投资的核心逻辑。长期存在的品类、简单而清晰的商业模式、重度打磨的产品与供应链效率 ，这些要素或许是细分赛道企业得以从残酷竞争中突围的秘诀。
01 细分消费品类投资的16字箴言
虎童投资、判断整个消费品赛道 ，不论对于产品、渠道和商业模式等各个方面 ，都是依照一个价值观念。我们把这个价值观念总结为16个字 ，核心逻辑是四句话：细分赛道、领军企业、A级团队、退出清晰。
1.细分赛道
对于细分赛道 ，虎童对于整个消费品领域有自己独到、分块状的理解 ，按产品、销售、渠道类型等来做比较大块的细分。目前重点看餐饮、食品和一些比较高频非耐用性消费品。
1)我们认为中国未来整个消费品市场 ，随着时间的累积 ，会出现一大批非常优秀的上市公司。
我自己有一个预测 ，仅仅是餐饮领域 ，中国未来就能容纳100个100亿的餐饮上市公司 ，而现在只有几家。我们仔细去看 ，不管是呷哺呷哺 ，还是海底捞 ，他们只代表了中国餐饮品类很小的部分。但即使做火锅 ，也可以做几十上百亿的上市公司。
所以 ，我们对于中国消费品领域在细分市场的空间 ，是不做任何担心的。这对投资人而言可以说非常幸福 ，我们很少见到 ，某个特定领域几乎所有的品类都有百亿以上的容量。
2)之所以选择做细分领域赛道 ，是因为我们认为目前中国政治、经济和人文、社科环境 ，促使消费领域产生了产业级别的细分。这会导致用户对产品的选择 ，呈现非常细致的认知。
随着信息爆炸 ，未来消费品领域无论对创业者、管理者还是使用者而言 ，都很难形成传统意义上信息的屏障。这意味着在信息爆炸之后 ，接下来会是产品的爆炸。所以抓住细分品类的机会就非常有必要 ，而不应该再去关注那种特别大的平台型机会。
不可否认未来或许有平台性的机会出现 ，但留给Z6尊龙凯时“门缝”不够大。
3)细分才能专注 ，专注是享受时间带给价值最有效的手段。中国很多消费品公司是默默无闻的 ，非常低调 ，但是他们的体量和在细分品类的地位是举足轻重的。这一点和我们中国很多工业品或者其他品类的公司所在的产业 ，是不一样的。
综合来说 ，我们认为整个消费品领域未来应该更关注细分赛道的投资。
2.领军企业
1)随着中国消费品整个市场不断的演进 ，单独细分品类很可能出现1-3家左右的领军公司 ，这符合经济学中的“帕累托改进”。
将会有越来越多优秀的公司 ，通过产品或者公司级别核心竞争力的提升 ，成为了行业细分领域的冠军公司。而且它们的成长和价值提升 ，与时间要素息息相关。这一点上 ，我们对投资消费品领域细分赛道的领军公司非常在意。
2)领军公司需要清楚的业务和商业模式 ，这是我们投资所有公司的基准逻辑。消费品本身的输出逻辑是比较简单和直接的 ，但很多公司对于自身产品的理解很难用一两句话说清楚。
事实上我们投资的很多公司 ，它几乎可以把业务浓缩成四个字。比如和府捞面就是卖面条的 ，大希地是卖牛排的 ，几个字可以把公司的实际业务形容的非常清楚。
我们之所以认为业务或者商业模式的清晰与否 ，会与时间这个要素构成直接的关系 ，是因为很多公司很少对于自己的产品本质做更深刻的梳理。
优秀企业的CEO对于品类或者企业产品本身输出的直接性 ，是非常敏感的。
3)规模经济是我们非常关注的一个点。消费品公司和互联网公司最大的区别就是 ，大部分或者绝大部分的消费品公司 ，它们规模经济的成长都必须跟时间做直接的绑定。
我很少看到一家消费品公司两年的时间 ，纯靠自己卖货做到十几亿、二十亿、三十亿以上。如果能够突破这个瓶颈的公司 ，无疑是非常优秀或者很另类的。比较典型的像平台类的拼多多、云集这类的公司。
4)我们也很看重企业的“资本敏感性”。很多消费品公司成长的轨迹和融资的金额 ，本身不成比例 ，而优秀的消费品公司具备非常强的资本敏感性。
有些公司融资两三千万、四五千万人民币 ，就做到四五亿甚至更高的销售额。而有些公司融资大几亿甚至数十亿人民币 ，并没有带来商业上特别好的表现。
这一点上来看 ，我们更希望团队在规模经济和资本敏感性这方面 ，有一个更好的输出。
资本的敏感性与时间的勾际 ，是一个需要经过长期建设的过程 ，并直接体现在公司对于产品和供应链的效率把控上。
5)消费品公司在产业级别的扩张力非常重要。扩张力是指对上游和下游渗透的能力。如果一个消费品公司只是在整个产业链 ，某个或几个很小的非关键节点走的比较快 ，我们认为这家公司从时间增长角度来看 ，可能很难非常的持久。
3.A级团队
普通投资人会有比较明确的正负面清单 ，我们喜欢低调和有持久耐力的团队。
对于团队的理解 ，学习能力和天花板很关键。如果一个创业者在细分领域的行业沉浸时间低于5年 ，这样的团队很难投 ，最低要求是6年半到7年的团队。
4.退出清晰
中国消费品公司有一点 ，非常优于同类型投资的逻辑 ，我们可以更长期忍受这家公司相对不是那么爆炸型的增长 ，因为大部分消费品企业的营收和利润水平都不错。哪怕上市慢几年 ，退出的效率水平也不会特别差。
我们整个的逻辑就是简单拥抱A股 ，远离那些虚伪的PreIPO套路。同时坚持相信 ，我们能够见证投资公司成长 ，从而实现作为投资人的资金的时间价值。
02 消费企业的最终境界是“控货输出”
在细分领域消费品的投资上 ，除了核心框架 ，还有很多要注意的点。其中 ，尤其要注重对时间要素的应用以及消费价值观的理解。
时间累积的价值将促使公司演进 ，而消费品最终的境界是要达到类似于茅台的“控货输出”。我们可以从产品、供应链、商业模式三个方面来拆解相关的要素。
1.一个真正好的产品要能够与时间共舞。
1)一个品类长期存在 ，并且基于时间的演进 ，可以不断提升商业效率上的竞争力。这样的产品本身就一定是一个强需求产品 ，如果不是强需求 ，你会看到一个事实 ，它很难与时间共舞 ，很难在时间的增长面前实现长期性。
比如手机拍照功能的逐渐强大 ，会使得便携式数码相机逐步走向产品的末期。实际上 ，一个优秀的产品本身一定要经历过品类的竞争。
什么叫经历过品类的竞争?举个简单的例子 ，我们之所以投和府捞面 ，是因为中国人过个一百年也是还要吃面的 ，只是不一定是吃它们家的 ，但还是会去吃张三或者李四家的。这个品类一定会存在 ，并且商业上的表现一定会被创业者去不断的打磨和创新。
2)关注产品的独特性。我很喜欢去喝一些甜的东西 ，不同的茶饮品牌真的有那么的独特吗?实际上我对这件事情一直长期持有一个问号。我认为可替代性很强的 ，可替代的并不是同样品类的东西。
我们看消费品的时候非常关注产品的独特性 ，它到底造就了一个怎样的产品。企业提供的仅仅是一个东西 ，还是提供了一整套体验甚至是解决方案。
还是以面馆为例 ，直接给面是一个方案;给一碗面+桌子是一个方案;给一碗面+桌子+书房+整个的体验+各式各样的小食 ，可能又是另外一件事情了。
3)关注产品的长期性。什么叫长期性?我会特别喜欢一个品类或者一个公司 ，不论对手做什么产品上的变化 ，并不影响你这家公司的成长。坦白说这在现代社会的竞争情况之下 ，是非常难以做到的。你能够保持增长就不错了 ，更何况去看别人。
我认为这个长期性的特点 ，是取决于这家公司对产品的定位。我们看到了很多优秀的消费品的公司 ，它们的成长和数据的表现非常优秀。它们都具备这个特点：并没有看到这家公司做额外的特别的创新 ，就能够一直成长 ，不论竞争对手做什么 ，这一点非常关键。
4)在同品类竞争的情况下 ，我认为一家公司如果能从商业上“阻止”竞争对手进入 ，意味着这家公司在产品上的优势足够强。
不论是做的产品、渠道还是其他。比如云集 ，作为消费品平台公司并没有从商业上阻止竞争对手进入 ，虽然依旧成就了很不错的企业 ，但我们会有一定的担忧 ，随着时间的推移她是不是依然能够具备长久的竞争的领先性。
相反 ，我们投的已经上市的绝味鸭脖 ，我相信在中国很难再有第二家公司愿意进入到鸭脖的ToB生态领域。这个同品类竞争或者商业上阻止竞争对手进入 ，是一个产品+供应链+创业模式综合的结果。
2.供应链是我们认为整个消费品公司竞争的核武器 ，或者说是随着时间累积价值最直接的体现。
1)供应链决定了公司产品的上限。供应链部分是每一个消费品公司必须重点关注的对象 ，更是我们作为投资人核心考量的部分。我甚至认为供应链不仅仅决定产品高度 ，更是决定了消费品整个公司的高度。
2)供应链最核心的输出要素 ，影响了一个公司的输出效率。这里面所谓的输出 ，讲的是这家公司的产品输送的对象。输出根据商业模式的不同有2B、2C ，如果你的供应链不是足够的强劲 ，不论你做的是哪一个品类 ，扩张都会受到非常大的钳制。
很多时候 ，我们会把细节的问题归咎于产品 ，但背后实质体现的是公司后台供应链的效率 ，供应链标准化的输出效率对公司是一个极大的考验。
3)产品一致才能导致用户的预期和体验一致。现在信息爆炸的年代 ，用户对于你家的产品只要有稳定的预期 ，对于你供应链或者整个公司的价值判断是完全不一样的。
有必要对整个供应链的部分做整体的总结：Z6尊龙凯时供应链核心是什么？第一决定了产品的上限 ，第二影响了Z6尊龙凯时输出效率 ，第三稳定了客户的预期。不断的累积 ，最终在商业的表现上形成一个最优解——己方的售价小于竞争对手的成本 ，从而永远牢牢的占据商业效率上的领先。
当然 ，想获得这样的结果 ，一定要在技术、系统、人才上 ，在整个公司的架构上 ，做持续不断地迭代、更新和运营。最终的结果会直接的反映在 ，这个团队到底在上面这些内容当中所给予的功力 ，或者输出的资本会产生怎样的效率。
3.对于商业模式 ，我认为本质就是两个词：一个是输出 ，一个是触达。
1)关于输出。中国消费品公司的商业模式更多要把控四个字——“控货输出”。“控货输出”最核心的点是 ，这家公司产品随便卖多少钱都是它来定的 ，毛利率可以有非常大的弹性 ，可高可低。
“控货输出”最经典的公司就是茅台。这家公司已经通过时间的多年累积 ，把各种文化属性、产品属性、认知属性、包括用户长期积累的消费习惯 ，全部融入到一款产品里面 ，使这款产品说卖多少钱就卖多少钱 ，想怎么卖就怎么卖 ，让谁卖都是对这个人的恩赐。这就实现了真正的控货。
控货之后才是输出 ，直接输出给C端还是B端？茅台既可以输出给C端也可以输出给B端 ，这实际上在很多消费品领域是很难见到的。这是中国大部分消费品公司追求的目标。如果不能够先控货 ，尽量不要考虑输出的问题。
一家消费品公司只有产品好是不够的的 ，能控制产品的毛利吗?能控制产品的渠道吗?能轻易的要求渠道商提价或者降价吗?控货的核心逻辑在于 ，公司对这类品类的产品和供应链有足够能力的掌控。创业团队不论怎样一定要做到真正能够控制自己的产品。
2)关于触达。触达消费者的方式我认为分为“蜜蜂型”和“蜘蛛型”。
“蜜蜂型”的核心在于寻迹。它们要去到处找花 ，这个“花”就是消费者。“蜘蛛型”的核心在于织网 ，蜘蛛可以不断的拓宽你的蛛网 ，更多地接触所有消费者 ，从而扩大自己的销量。
未来中国消费品公司的商业模式 ，一定要做到“蜜蜂型”与“蜘蛛型”并行。这意味它既要主动迎合消费者的需求和喜好 ，又要不断拓宽能够接触所有消费者的通道。
线上肯定要重视 ，没有一个消费品公司可以不做线上。线下当然也要进入 ，只是区别在于自己开店 ，铺渠道 ，还是找代言人 ，还是进入实销电商。那些都是形式 ，核心是足够拓展你的通路。形式并不是核心 ，本质是一定要具备足够的扩张到接触客户的能力 ，而不在于到底是2C还是2B。
总结下来 ，商业模式一定要符合产品和供应链的效率。商业模式最终的核心是“控货输出” ，接触消费者的方式一定是“蜜蜂型”和“蜘蛛型”并行的方式。
我们认为商业模式创新是在产品差异化和供应链效率之下的 ，是配合产品和供应链效率的增长的。单纯一家公司只是商业模式创新 ，产品没特色 ，供应链掌控能力一般 ，这样的公司在时间面前会败下阵来。
4.最后分享两点看消费品的心得。
1)坚决不能“闭门造车”。我在最近看消费品公司的过程中经常去跑线下 ，去看各式各样的场 ，去看各种各样稀奇古怪的城市 ，甚至去四五线城市的购物中心里面看整个的生态。
中国真正消费品的用户画像、结构、形态、消费的创造 ，和常年base在北上广深的一线投资人有天壤之别的。一定要多出去走一走 ，去广大的中国大地看一看 ，从而能够对消费品公司的理解有更为深刻的认知。
2)坚决不在消费品领域“追热点”。在行业只做四五年 ，很难成就一家热点公司。
这两点心得是我们看整个消费品公司认知偏差的起点 ，或者说常年给自己的提醒。
我们得出的这些结论 ，大部分是基于看过的优秀消费品公司真正经历过的轨迹而来。
中国有太多的我们不知道的非常优秀的消费品公司 ，默默无闻在低调增长、扩大创新 ，进一步不断的优化产品、供应链效率 ，产生新的商业模式。我们应该把中国这么多优秀公司进一步挖掘出来 ，让中国的A股市场上更多地出现优秀消费品上市公司。
<问答环节>
Q：ToB型餐饮企业的发展 ，有什么值得注意的地方？
A：主要有两点需要特别关注：
1)餐饮这个品类和很多消费品公司有一个不同的地方。我刚才一直提到“控货输出” ，意味着餐饮企业必须抛弃传统意义上理解的所谓“多样化”的标签 ，更重要的是强调标准化。
2)很多餐饮品类里面toB的企业 ，严格意义上说不是一家餐饮企业 ，而是非常典型的供应链企业。如果按照一个供应链公司的评判标准 ，特别重要点在于：需要判断企业本身究竟是B端的盈利中心 ，还是B端的成本中心。
以绝味鸭脖为例 ，外界可能认为它是卖鸭脖给消费者的toC的公司 ，实质上绝味是非常标准的食品供应链公司。这体现在于它把可呈现、可售卖的鸭脖、鸭舌 ，通过加盟商输出给消费者。
绝味之所以有这么好的增长和效能 ，完全取决于把ToB的实体供应链 ，变成了B端的盈利中心。输出成B端的盈利中心与否 ，是评判餐饮供应链或者餐饮实体供应链特别关键的要素。
如果ToB的餐饮供应链公司简单地给小店、大卖场供货 ，只能够成为那些店铺的成本中心 ，那些B端店铺的盈利不依靠于你一款或者几款产品。
而一旦变成别人的成本中心 ，就会遭遇非常尴尬的情况 ，只有降价空间而没有涨价空间。这种公司除非它有能力让下游客户的商业类型 ，基于它的产品做出一定的改变 ，否则它们的长期竞争性相对来说都是比较堪忧的。
总体来说 ，像这种ToB的公司非常符合我刚才讲的“控货输出”的特点。极端一点 ，如果一家供应链公司输出的货品 ，全中国只有他们家有 ，并且大部分或者很重要的某一些B端餐饮的应用必须要用到它 ，毛利空间还有不错的表现 ，这种公司肯定是一个非常好的机会。
目前来看 ，很难想象这样的公司会在什么样的细分赛道出现。形成一个航母级公司的前置条件或许有一些苛刻 ，这是Z6尊龙凯时判断。
Q：线下餐饮连锁店与线上社群如何链接？
A：需要明确两个前提：第一 ，链接怎样的社群;第二 ，链接社群的目的是什么。
大部分人的目的在于促进活跃度 ，加强线上线下的融合。目的没有问题 ，实现的路径我们有一些额外的理解。核心的点在于 ，如果是希望通过线上社群来逐步引导更多的消费者进入线下门店 ，需要给出理由。这个理由不在于如何去链接的动作 ，而在于线下餐饮连锁店本身传达出来的信息是什么？
坦白说 ，现在的消费者尤其是95后 ，他们对于直接输出的链接是比较反感的 ，他们很不愿意接受传达式的信息 ，而更愿意做分享式的 ，或者说获取式的理解。我认为如果单纯的考虑线下餐饮连锁如何和社群链接 ，需要重点做以下两点：
1)把线下餐饮店的产品、供应链与服务的整体体系打磨好；
2)基于已有的用户做发散式的传播 ，从而形成了一个既定的用户群。
慢慢像养蛊一样的养大 ，一个地区一个蛊 ，在不同的地区形成密度。在单个地区形成足够开店的密度 ，会发现这些蛊之间自然而然会有反应 ，根本不需要刻意操作什么。这是我们看到的现象。
Q：如何看待潮服类项目及其投资潜力？
A：潮服的品类是服装品类的分支。这样的项目满足了部分消费者的细分需求 ，有很好的潜在用户空间 ，这一点是没有什么疑问的。但是不是有比较大的投资潜力 ，我比较担心以下两点：
1)二级市场估值水平偏低 ，影响投资回报。
虎童投资消费的16字箴言中有一条逻辑叫做“退出清晰”。中国大部分优秀的细分品类的服饰上市公司A股估值都比较一般。例如高尔夫服饰公司比音乐芬 ，营收和利润连续7个季度保持30%~40%的高速增长 ，但目前股价40多元也不过30倍PE。
这就意味着即使投了一家公司表现不错 ，上市有一个亿利润 ，这家公司大概率二三十亿的市值水平；谙衷谝患妒谐⊥斗装类初创型公司的估值 ，很难想象它有什么特别好的规模级的投资回报。这个品类还是不错的 ，如果有比较好的便宜的投资机会不失为A轮左右投资的案例。
2)服装的供应链实际上比较复杂。
尤其是做潮服是小批量高返的生产 ，它们对供应链的要求和挑战比较高 ，特别对供应链的掌控能力要求高。这些公司不是没有机会 ，坦白来说回报表现来看 ，我可能不会做特别高的期待。
