去年 ，7-eleven首店入驻福州时 ，刷新记录的首日营业额曾引发热议。有人说 ，伴随着7-eleven的入局 ，福州便利店市场正逐步“觉醒”。
事实上 ，早在7-eleven进军福州之前 ，24小时便利店早已在福州遍地开花。红色的万嘉 ，蓝色的六意……这些低调的便利店企业始终深耕区域市场 ，奉行“闭门造车”。
而7-eleven的到来 ，更多的或许让福州便利店市场的分级得到加速度——定位商务商圈、售卖鲜食、装修高档的“类7-eleven”模式便利店成为本土便利店企业的重点“攻略”对象。
作为福州便利店市场地位稳固的“扛把子” ，后疫情时代 ，百年万嘉率先落子。从为年轻群体打造的 “便利客（Buylike）”新型门店的开业 ，到尝试到店自取的线上团购小程序……百年万嘉正谨慎但坚决地尝试变道 ，超车驶入下一个赛段的快车道。
去“万嘉化”的便利客
不久前 ，福建百年万嘉超市管理有限公司旗下全新便利店品牌“便利客”全国首家新型门店在福州东二环泰禾广场开业。
据介绍 ，这家便利客新型门店总面积约140平米左右 ，从装修风格看是典型的日式简约风便利店。门店SKU超过1500个 ，覆盖鲜食日配、面包烘焙、烟酒饮料、休闲食品、家庭食品、个人护理、日用洗护、办公用品、日用百货等品类。同时 ，在进门的区域 ，门店留足空间专门设置了休息用餐区。
其实 ，“便利客”品牌早在2018年就已诞生 ，彼时 ，作为全新子品牌的便利客就已经在装修、logo设计、品类选择上有意识地有别于传统的万嘉便利店。经过一年多的尝试 ，尽管不断优化和调整 ，但便利客始终未达到万嘉便利董事长杨场宝心目中的样子。
一番彻底复盘后 ，万嘉便利团队将原因归结于企业的思维定式 ，导致便利客在多次调整中始终未能“摆脱“万嘉便利店的影响。“不破不立”那就“推倒重来“ ，为此 ，杨场宝果断挖来一个在运营新型便利店上拥有丰富经验的“三人团队” ，全权主导了此次便利客门店升级事宜 ，杨场宝也头一次当起了只看结果的“甩手掌柜” ，“这家店开业前 ，我完全零参与。我们原有的团队唯一做的 ，就是在他们需要使用到万嘉已有资源时全力配合新团队。”
总体而言 ，升级后的便利客发生的最大改变在于商品结构和装修陈列。
在商品结构上 ，便利客新型门店的商品结构采用“6、4方案” ，即1500个左右的SKU中 ，60%是万嘉便利店畅销商品 ，40%为全新的品牌 ，主要包括便利客自有品牌的现烤面包 ，鱿鱼口味冰淇淋等在福州市场并不多见的网红产品 ，以及一些零食、日化类的进口商品等。
在装修陈列上 ，便利客沿用的是典型的以7-Eleven为代表的日式简约风 ，以此从感官角度吸引年轻人的注意。而具体陈列上以关联性陈列为主 ，同时 ，结合消费者在便利店的购物习惯 ，为了更好的动线 ，便利客将水柜的位置放置在了门店较为靠里的角落 ，延长消费者在店内的消费时长 ，增加更多销售的可能性。
从地理位置来看 ，泰禾广场是福州办公写字楼颇为密集的繁华商圈之一 ，因此 ，应该不必担忧客流是否充足的问题。不过 ，值得注意是 ，在便利客入驻之前 ，泰禾广场中已经聚集了十数家便利店 ，既有见福、六意、美宜佳、笨熊等品牌便利店 ，也有不知名但“战斗力”不容小觑的夫妻店。甚至 ，与便利客一墙之隔的正是同为百年万嘉旗下的万嘉便利店。群雄环伺 ，尽管身处繁华城市中央商圈 ，便利客的竞争压力也并不小。
而对于为何选择让自家品牌“贴身肉搏”？杨场宝也有着自己的考量 ，便利客与万嘉便利店在客群定位上便是截然不同的 ，一个是“接地气”代表 ，一个是“年轻化”的典型。因此他认为 ，这种比邻而居的方式 ，可以测试万嘉便利店的消费客群是否会被便利客这样的新型便利店吸引 ，如果答案为是 ，意味着未来相似商圈中的万嘉便利店都有翻牌为便利客的价值；如果答案为否 ，那么客群分层显著的前提下 ，对于百年万嘉而言 ，“便利客+万嘉便利店”也有可能可供复制的新型组合拳模式。
不过 ，最终便利客将以怎样的形式发展 ，还要取决于其阶段性的运营结果。杨场宝表示：“盈利才是硬道理 ，单纯地追求门店数量没有意义 ，也没必要。”这是20年来 ，杨场宝一直严格遵循的法则 ，曾经的万嘉便利店是这样 ，如今便利客也不例外。
据悉 ，便利客此次的新型门店会有6个月测试时间 ，期间 ，会依据经营沉淀的大数据调整商品结构、运营模式。在证明业态具有自我造血能力后 ，新型门店模式才会复制到百年万嘉旗下的其他便利店门店中 ，杨场宝透露 ，理想状态下 ，便利客和万嘉便利店的门店数量占比将达到4:6。
后疫情时代弯道超车
从表面来看 ，便利客新型门店的开出 ，似乎只是作为本土企业百年万嘉在7-eleven进军福建后的一次“防守”。然而 ，结合后疫情时代百年万嘉日程表上的诸多计划来看 ，这一次 ，百年万嘉选择的是向前“出拳”。
疫情的爆发 ，让各行各业都受到不同程度的冲击 ，便利店业态也不例外。但在杨场宝看来 ，疫情的背后是； ，但无形中也带来了机遇 ，给出了一条最佳超车道。“最简单的一个例子 ，以前费尽心力也难找到合适门店 ，如今 ，场地资源得到了进一步释放。”
然而 ，并非谁都可以吃下这份资源释放的红利 ，首先便是自身在疫情期间受挫程度不严重 ，蓄力充足。深耕区域市场、以直营为主的百年万嘉便是其中的一大代表。与受冲击严重的诸多同行相比 ，百年万嘉的日子好过很多。在员工们纷纷认为疫情期间能发工资就很不错时 ，杨场宝却还能再疫情后拿出钱来分红。
这得益于百年万嘉从首店便开始坚持的闭店策略 ，用杨场宝的话说 ，“闭着眼睛开 ，闭着眼睛关。不盈利 ，我就关掉”。这并非盲目、大批量的关电 ，而是有节奏、有策略地“过筛式”淘汰。疫情期间 ，百年万嘉关闭了旗下20多家亏损门店。在杨场宝看来 ，比起关店来说亏损才是真正的打脸。
多年打下的良好基础 ，让百年万嘉在后疫情时代来临前 ，积累了足够的“变道”动力。为了迅速占据下一个赛段的先发优势。万嘉便利多管齐下 ，除了升级便利客 ，布局社区团购、内部“股改”也相继提上日程。
在便利客新型门店开业的同一天 ，百年万嘉以小程序为载体的社区团购业务也同步上线。据万嘉便利副总经理陈美林透露 ，第一批上线有24个单品 ，涵盖全品类且折扣力度最高在5折以下 ，采取到店自提模式。目前百年万嘉仅选取了部分万嘉便利店作为团购提货点 ，后续随着品类的进一步扩充 ，以及物流仓储的进一步优化 ，也将逐渐将提货点扩张至全部门店。
值得一提的是 ，百年万嘉社区团购的线上商品与线下门店商品完全不重合。陈美林表示 ，这样的设计一方面是考虑到消费群体需求的不同 ，另一方面是希望在对接线上需求的同时发挥引流到店功能。
关于内部“股改” ，则与此前杨场宝为快速拓店为推出的“万嘉模式”有关。2000年 ，万嘉便利品牌创立。在2001年到2013年的13年间 ，万嘉便利店仅开出了30多家门店。拓店速度慢 ，根本原因是万嘉便利店坚持直营 ，而开店选址成为阻挡门店扩张的最大绊脚石。
2014年 ，杨场宝的堂哥想托他找份工作 ，当时疲于选址的杨场宝突发奇想 ，让他堂哥去找合适的地方开店 ，每找到一家店 ，堂哥可以获得30%股份的认购份额。通过与堂哥的这次合作 ，让杨场宝意识到这种合作方式解决了万嘉便利扩张的问题。于是便正式推出了“找店+投资”的模式：“编外”拓展人员找到合适的物业后上报给万嘉总部 ，总部经过审核评估后会给出意见 ，每选址成功一家 ，“编外”拓展人员就获得了投资门店 ，成为门店股东的权利。
具体来看 ，即在成功选址之后 ，“编外”拓展人员可以参股作为门店的股东 ，占股40% ，并享有分红权 ，万嘉便利总部占股60%。而所谓“编外”拓展人员 ，可以是门店的店长、公司的管理团队 ，甚至也可以是供应商等。
除了利益捆绑“编外”拓展人员外 ，门店店长和员工骨干也有很好的利益共享机制。百年万嘉也会将持有的各自门店20%的股份按层级分给店长和骨干员工 ，按总部月度营收分红。
不过 ，随着规模的不断扩大 ，不同门店的实际营收存在一定差异 ，按总部月度营收分红的方式相当于“吃大锅饭”。此次股改 ，百年万嘉正式要改变这种“大锅饭”现状。据杨场宝透露 ，“股改“之后 ，公司总部会根据每家门店的具体营收、盈利情况设置相应的基准 ，对比基准指数按比例分红 ，不过 ，这并不意味亏损门店便全无分红 ，只要亏损降低 ，同样能拿到相应分红 ，用杨场宝的话说：“少亏就是赚。”
在他看来 ，这种方式更加公平 ，同时 ，通过改变“大锅饭”的模式 ，能进一步调动各层级员工在单店运营上的积极性。
从线上线下同步发力 ，再到内部推动“股改” ，20岁的百年万嘉想了很多 ，也做了很多。后疫情时代 ，在福州这样一块便利店业态遍地开花却又方兴未艾的市场 ，诸多谋划后的百年万嘉能否真正稳步迈入快车道 ，继续引领下一个十年？让我们拭目以待。
